“Doe nou toch gewoon je werk!”

 

Herken je dat? Wanneer er op essentiële momenten niet de juiste of zelfs geen keuzes worden gemaakt. Tot dat moment is het duidelijk wie er de verantwoordelijkheid heeft. Soms heeft die persoon dat ook diverse malen laten weten. Maar op het moment suprême, zwijgt diezelfde verantwoordelijke. Of stelt alles nog eens ter discussie. Of laat alles ter discussie stellen. Al dan niet verpakt als “challenge” of inspraak.

En iedereen accepteert dit. Er is niemand die zegt: “nu is het genoeg”. Waar is dan die persoon die verantwoordelijk is voor het project? Is het de projectleider? Is het de projecteigenaar? De sponsor? Ik zeg het verkeerd. Waar is dan degene die de verantwoording neemt? Wie hakt er de knopen door?

 

Ik weet dat ik het al heb goedgekeurd, maar ik heb er eens over nagedacht en wil het toch anders.

 

Maar hoe komt dat wij massaal dit alles maar accepteren. Vanwaar komt die apathie? Die go-with-the-flow. Ik mis de ondernemingszin om zaken voor elkaar te krijgen. Daar hoort een vorm van dadendrang bij en dus ook het elkaar aanspreken op fouten of nalatigheden. Veel te weinig kom ik dit bij projecten tegen. Als introductie wordt een project beschreven als vernieuwend en top of the bill, maar als ik dan de mensen bezig zie dan is het mat en tam. Een ruimte waar het projectteam werkt – daar waar het zou moeten bruisen en zinderen – heeft meer weg van een leeszaal in de bibliotheek. Waar is die ambitie van de mensen, die zij zeggen te hebben maar oh zo goed verbergen? Het lijkt alsof er gedacht wordt “maak het mij niet te moeilijk, dan doe ik dat ook niet bij jou”.

Natuurlijk zijn er teams die anders proberen te werken. Zij gaan voor LEAN, ADKAR of …. En ja op het eerste gezicht zie je dan wel een verschil met de leeszaal. Maar als je goed luistert, hoor je ook daar dat het met de afspraken niet altijd heel strak is. Hoe kan dat nou? Zijn de agenda’s te vol? Kan men moeilijk prioriteiten stellen? Of zit het in de attitude van mensen? Waarschijnlijk iets van all of the above. Als het gaat om afspraken nakomen, dan is ergens op tijd komen ook zo’n afspraak. Sommigen van ons gaan daar wat losjes mee om. Anderen zijn daar heel erg strikt in. Toch kan te laat komen verschillende oorzaken hebben. Dat concludeert ook Diana DeLonzor (2002) in haar boek “Never be late again”. Zij onderscheidt 7 verschillende types telaatkomers. “Al zullen de meeste laatkomers zich in meer dan 1 categorie herkennen”.

1. De Deadliner. Kickt erop om zaken pas last minute af te maken en voelt zich past echt gefocust als hij haast heeft. Heeft druk nodig om te kunnen presteren.
2. De Goedprater. Vindt het moeilijk om zijn chronische “telaatheid” toe te geven en zoekt daarom steeds excuses die buiten zichzelf liggen.
3. De Hedonist. Doet liever geen opofferingen en vindt vooral dat het leven leuk moet blijven. Kiest liever voor onmiddellijk genot in plaats van resultaten op lange termijn.
4. De Regelaar. Wil vaak zoveel mogelijk op een zo kort mogelijke tijd gedaan krijgen en onderschat voortdurend hoeveel tijd een bepaalde taak in beslag zal nemen. Hij haat het om tijd te verspillen en lijdt aan het bezigheidssyndroom.
5. De Rebel. Houdt er niet van om steeds in de pas te lopen en heeft (af en toe) lak aan de vele normen van de maatschappij. Te laat komen is voor hem een manier van controle.
6. De Verstrooide Professor. Wordt snel afgeleid en is nogal vergeetachtig. Zijn omgeving zegt vaak dat hij in zijn eigen wereldje leeft.
7. De Vermijder. Voelt zich vaak angstig en onrustig. Heeft eerder een slecht zelfbeeld en daarom nood aan bepaalde routines. Vindt het gewoonweg eng om ergens alleen aan te komen en komt daarom liever te laat.

Als we het voorbeeld van te laat komen exemplarisch laten zijn voor het nakomen van afspraken, dan zijn de voorgaande types ook gewoon van toepassing.

 

Wat voor een type is “in control” op het project?
Als we het te laat-komen als voorbeeld pakken als type voor de projectleider, de projectmanager of de programmamanager, dan is het voorspelbaar hoe deze het projectteam gaat aansturen. Maar niet alleen het projectteam, ook de krachten er omheen. Er blijven altijd mensen die proberen hun zaken in de spotlights te krijgen bij de projectmedewerkers. Dit gaat hen afleiden van hun projectwerk. Ook hebben projectleden soms ook nog andere werkzaamheden naast het project. Dit leidt natuurlijk ook erg af. Het is aan de teamleden of zij zich laten afleiden door andere zaken. Maar het is de taak van de projectverantwoordelijke om hiertegen op te treden. Als jouw teamleden te veel hun focus verliezen aan storingen van buiten, moet je hen bijstaan. Je moet hen steunen in het durven en kunnen “nee” zeggen.

 

I can’t give you the formula for success, but I can give you the formula for failure: Try to please everybody all the time.

Herbert Bayard Swope

 

Wanneer je teamleden op een andere manier niet tijdig opleveren, dan spreek je hen daarop aan. Dit is een belangrijke rol als verantwoordelijke voor het project. Maar ook omgekeerd, wanneer een project”baas” niet zijn of haar verantwoordelijkheid neemt, dan moeten de anderen leden hem dit zeggen. In een team word je aangesproken op je gedrag, en spreek je aan op gedrag.

En dat is lastig. Weinig organisaties hebben een cultuur van elkaar aanspreken op gedrag. Natuurlijk staat er wel ergens in een powerpoint of andere presentatie dat dit binnen de organisatie gedaan wordt, maar daarmee is nog niet geborgd dat het ook werkelijk gedaan wordt. Het zijn niet dit soort woorden die maken dat er ook zo gehandeld wordt. Dit gaat om cultuur. Wanneer je als organisatie overtuigd bent dat dit de cultuur is die bij je organisatie past, dan moet je daaraan gaan werken. Niet met een nieuwsbrief of posters in de lift. Maar met een cultuurprogramma. Hoewel ik een lichte allergie heb voor het woord “programma”. Ik zie veel programma’s die geëvolueerd zijn in een moloch vol van bureaucratie en regels. Waarbij het juist noteren en registreren belangrijker geworden is dan de oorsprong van het onderwerp.

 

Ik zie veel programma’s die geëvolueerd zijn in een moloch vol van bureaucratie en regels. Waarbij het juist noteren en registreren belangrijker geworden is dan de oorsprong van het onderwerp.

 

Maar het concept van een programma is iets dat je nodig hebt om een cultuur te voeden in een organisatie. Aandacht voor waar je voor wilt staan met elkaar. Zorgen voor herkenbaarheid en trots op wat je met elkaar wilt bereiken. Een belangrijk onderdeel daarvan is elkaar aanspreken op gedrag. Feedback geven aan elkaar. En dat is moeilijker dan gedacht. Toch is er een mooie manier om een goede feedback te geven. Ik wil deze even kort uitlichten. We trainen deze ook met klanten. Daarbij merken wij dat het een goed uitvoerbare manier is om feedback te geven.

En het helpt de aanspreker en de aangesprokene om de boodschap helder en compleet te omschrijven dan wel te begrijpen. Hierdoor leg je de focus op het gedrag en de consequenties. Wij maken graag gebruik van de 4G-feedback. Deze feedback methode waarvan de grondlegger ons onbekend is, helpt om feedback op te bouwen in stappen waarbij de feedback steeds zwaarder wordt, zonder dat een gesprek escaleert. Je kunt je feedback opbouwen, los per G of gecombineerd met meerdere G’s bij elkaar.

• Gedrag: Het valt mij op dat…, Ik zie dat je…, Ik merk dat je…, Ik hoor je zeggen…
• Gevolg: Wat jij doet, triggert bij mij…, Het effect van jouw gedrag op mij is…, Wat ik zie gebeuren is…
• Gevoel: Ik merk dat ik …, Ik vind het lastig om…
• Gewenst: Ik ga er vanuit dat jij vanaf nu…., Zou jij voortaan…

Feedback geven is noodzakelijk om (elkaar) sterker te maken. Ik ga hier wel vanuit, dat het vanzelfsprekend is, dat het wel goed gebeurd. Heel veel mensen vinden het erg moeilijk om feedback te geven. Zij draaien eromheen, of gaan het uit de weg. Managers, verantwoordelijken of leidinggevenden moeten goede feedback kunnen geven. Dat is een wezenlijk onderdeel van hun functie.

Bij een juiste feedback geef je helder aan wat je ziet, in gedrag. Wat volgens jou het gevolg is. Wat het gedrag doet (met jou). En wat volgens jou het gewenste gedrag is. Je spreek iemand aan op zijn of haar gedrag en niet op de persoon. Je moet het uitspreken, duidelijk en to the point. Niet proberen er tussendoor te laveren of de kool en de geit te sparen. In succesvolle teams is het normaal, een gewoonte, om elkaar aan te spreken. Je hebt namelijk samen een doel, een visie. Bij deze ambitie is het je verantwoordelijkheid om op een respectvolle maar wel heldere wijze feedback te geven. Elke keer weer.

Voor ons kent feedback geen hiërarchie. Wat zeker niet wil zeggen dat iedereen altijd zijn mening kan en mag spuien. Bij goede afspraken is het duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. En waar je verantwoordelijk voor bent, moet je op gepaste tijd en wijze je visie geven. Waar je niet verantwoordelijk voor bent, geef je niet ongevraagd je mening. Doe je dat wel dan ben je bezig met het project of proces te ondermijnen. Al dan niet bewust. Vaak niet bewust en vanuit een gevoel van betrokkenheid. Deze energie is voor de organisatie goud waard, maar komt pas tot zijn recht na een juiste training. Train je deze krachten niet, dan worden het ongeleide projectielen die veel schade kunnen aanrichten.

Maak eens een begin met het opbouwen van feedback door het geven van een compliment. Doe dit ook met de 4G’s. Weet je het nog? 1. Gedrag, 2. Gevolg, 3. Gevoel en 4. Gewenst.

 

Overigens is het in mijn boekje nog steeds mogelijk om mensen die zich met alles bemoeien, inspraak willen of hun mening willen geven, gewoon te zeggen dat zij aan het werk moeten gaan. Ook ik heb op projecten de zin: “Doe nou toch eens gewoon je werk” gebruikt. Zowel tegen de meningen-watervallen, als tegen de verantwoordelijken.

 

Wat een soft gedoe
Bij het doorspreken van een veranderplan bij een opdrachtgever, horen wij wel eens dat het elkaar aanspreken op onze manier, “soft gedoe” is. Vaak zijn dit de wat conservatieve managers. Zij komen nog uit een management tijdperk waar hiërarchie een belangrijk element was. Nu zijn de succesvolle bedrijven veel platter qua structuur maar wel met een duidelijke rolverdeling. Bij die rollen, ook binnen een project, horen verantwoordelijkheden. En die verantwoordelijkheden moeten genomen worden. Dit ongeacht de plaats in de organisatie.

Meer weten over het geven van feedback en wat dit kan betekenen voor jullie? Neem gerust contact met me op en ik vertel je de mogelijkheden van een strategische sessie voor jou en je team. Bij de strategische sessie “Rollen, verantwoordelijkheden en feedback” krijgen wij vaak als reactie dat mensen in eerste instantie de verwachting hadden dat het soft zou zijn. Tijdens en na de training is dat helemaal verdwenen. Overigens is het in mijn boekje nog steeds mogelijk om mensen die zich met alles bemoeien, inspraak willen of hun mening willen geven, gewoon te zeggen dat zij aan het werk moeten gaan. Ook ik heb op projecten de zin: “Doe nou toch eens gewoon je werk” gebruikt. Zowel tegen de meningen-watervallen, als tegen de verantwoordelijken.

Mooie dag!

Edwin