33-Kompas

Koers is change, koers is kracht

08_icoon_Presentatie Koers is change, koers is kracht

Waarom veel organisaties niet kúnnen veranderen!

33-KompasIn tijden van tegenslag, in tijden van crisis komt de ware aard van mensen boven. De één wordt socialer, kijkt om zich heen en probeert te helpen. De ander legt de focus op zichzelf en is alleen daar mee bezig. Eigenbelang boven groepsbelang. Deze menselijke karaktertrek zien we nu uitvergroot in onze omgeving. Organisaties op zich hebben geen karakter, maar zij nemen het karakter aan van hun mensen. Daardoor zien we ook daar een uitvergroting van de menselijke karaktertrekken.

Wanneer een organisatie van richting wil veranderen merken wij vaak dat er geen visie gedeeld wordt. Of dit nu een profit of non-profit organisatie is. Of het een beursnotering heeft of een politiek belang. Het ontbreekt aan een duidelijk doel. Bedoel ik hiermee dat men doelloos ronddoolt? Jazeker, die zijn er ook. Maar zelfs bij organisaties die wel een doel hebben, ontbreekt het vaak aan een beeld van wat de medewerkers dan kunnen verwachten. Een beeld van waar men naartoe aan het werken is. Dit gaat verder dan de spreekwoordelijke stip op de horizon.

Waar werk je naar toe?

Als je een parallel trekt met de communicatie rond Covid-19, met die over een verandering binnen een organisatie, dan zie ik een aantal overeenkomsten. Er wordt een globale reden gegeven wat de reden is voor de verandering. “Er is corona, daarom moeten we een aantal maatregelen treffen.” Over de impact van de maatregelen wordt nauwelijks iets verteld. Dat blijft een soort van black box. Waarom doen we het? Wat is het nut? Welke invloed hebben wij, de burgers? Dat zijn vragen die mensen hebben om te begrijpen wat hun invloed kan zijn op de oplossing van het probleem. Het is noodzakelijk dat er een vorm van zingeving is.

Een tweede observatie is, is het communiceren van grenzen, maar dan wel éénzijdig. Zo wordt er gesteld dat wanneer we een bepaalde (onder- of boven-) grens passeren er bepaalde maatregelen genomen moeten worden. Op zich is dat duidelijk. Maar waar het aan ontbreekt is de consequentie wanneer we de grens omgekeerd weer passeren. Bijvoorbeeld. Het cijfer is nu 8,7 maar wanneer het cijfer boven de 10 komt, dan moeten we een mondmasker dragen op straat. Oké, dat is helder. Maar als het cijfer weer onder de 10 komt, vervalt dan de plicht weer? En als het weer boven de 10 stijgt, moeten we dan weer het masker opzetten? Dit zijn heldere regels die heel eenvoudig te communiceren zijn. De mensen begrijpen dit en kunnen er ook naar handelen.

Nog beter is om hen te vertellen met welk gedrag zij invloed hebben op het cijfer. “Als ik dit doe, dan breng ik het cijfer in gevaar.” Of “als ik dit doe, gaan we de goede kant op”. Ik draag mijn steentje bij.

Leg het begrijpelijk uit

De berekeningen zijn eenvoudig te maken en te communiceren. Vergelijk het met de regel wanneer we spreken van een hittegolf. “Een hittegolf is een serie van minstens 5 zomerse dagen (25o of meer), waarvan er zeker 3 tropisch (30o of meer) zijn.” Voor ons gevoel is er weinig verschil als elke dag 1 graad minder is, 3 dagen van 24 graden en 2 van 29 graden. Het blijft dan wel erg warm, maar het is geen hittegolf. We verlaten het gevoel maar plakken er een duidelijke formule op. Voor iedereen helder en begrijpelijk.

Op het weer hebben we gelukkig geen invloed, maar op ons gedrag wel. Als we bij veranderingen aangeven welke invloed men heeft op het resultaat, dan is het ook veel duidelijker wat de organisatie (of de maatschappij) van jou verwacht. Dan is jouw invloed duidelijk en kun je daarop aangesproken worden. Geen discussie meer of jij iets zinvol vindt of niet.

In deze situatie ga ik uit van de verantwoordelijkheid van alle mensen. Niet van een overheid of management die het beste weet wat goed voor de mensen is (paternalistische aanpak). Maar wanneer het voor iedereen helder is wat zijn inbreng is, kun je ook een beroep doen op de verantwoordelijkheid. Veel organisaties worden nog geleid door de grijze goede huisvaders die het beste met ons voor hebben. Hallo, het is 2020, de wereld zit totaal anders in elkaar. De structuren van de babyboomers die nog op sleutelposities zitten, werken niet meer. Die organisaties die wel anders gestructureerd zijn,

Eigen verantwoordelijkheid? We zien veel mensen zich helemaal niet verantwoordelijk gedragen.

Als mensen niet een goed beeld hebben van wat hun bijdrage aan het geheel is of van wat hun invloed is, gaan mensen zich gedragen naar wat hen past. Maak je daarentegen duidelijk wat de situatie nu is en wat de situatie straks is en wat we van iedereen verwachten, dan kan iedereen zijn verantwoordelijk nemen.

Succesvol zijn niet de sterkste organisaties, maar die organisaties die zich het beste kunnen aanpassen.

Het is aan de degenen die de verandering begeleiden om de juiste informatie te delen op het juiste moment. Kijk naar de eigen verantwoordelijkheid van mensen en zet deze ook in. Het is anders dan dat wij zakelijk gewend zijn, maar in onze huishoudens en met de kinderen doen we het al jaren. Waarom zou dat veranderen wanneer je in een zakelijke omgeving terecht komt. Een sterke organisatie is er niet één met een sterke leiding, maar met een totale sterkte over de gehele lijn.

Succes hebben en geloofwaardig blijven?

Wil je een verandering succesvol doorvoeren zorg dan dat je dat zeer doordacht doet. Zorg voor een helder beeld van elke stap. Geef aan wat mensen zelf kunnen bijdragen aan de verandering. Spreek mensen aan die hun steentje bijdragen, maar ook die hun steentje (nog) niet bijdragen. Geef continu feedback over waar jullie staan en wat de volgende stappen (en verwachtingen) zijn. Hou de stappen eenvoudig helder en overzichtelijk. Laat goed de logische verbanden zien. Maak verbindingen tussen alle stappen. Maak verbindingen tussen alle mensen. Of je deze nou stakeholders wilt noemen of niet, het gaat om alle belanghebbenden. Vier je behaalde milestones, maar een milestone is niet alleen een timemanagement-item. Het is een moment in tijd met een beleving, een stap voorwaarts.

Wanneer je deze stappen consequent volgt en laat zien dat jij de mensen meeneemt als een gids, dan bouw je aan je geloofwaardigheid. En die heb je hard nodig in alle volgende stappen.


 

Lees meer artikelen

 

 

Deel dit bericht